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新华网昆明5月6日电题：华侨城重组云南文投：“央地混改”活起来

新华社记者字强

2017年4月10日，华侨城集团划入云南文投集团首笔资本金17.8亿元到位，这场“央地混改”大幕开启。

按照云南省与华侨城集团约定，“十三五”期间，华侨城集团将投资2000亿元助推云南省文化旅游产业发展，其中将通过云南文投集团，投资478亿元开发建设文化旅游、演艺等一系列项目。

一招出新，满盘皆活。重组一年，云南文投集团以利润总额增长480%的成绩证明，“央地混改”是激发国有经济活力、促进地方经济新旧动能转换的有效改革举措。

“收入从38.9亿元增长到52.2亿元”

过去一年是云南文投集团华丽转身的一年。

与2016年相比，2017年云南文投集团利润从2000多万元增加到1.5亿元，收入从38.9亿元增长到52.2亿元，资产从63亿元增长到77.9亿元，负债率降低20%，净资产收益率从0.46%提高到5.96%。

实现这么大的跨越，“央地混改”功不可没。

2016年，经云南省委、省政府审议通过，云南文投集团、云南省财政厅、华侨城集团、华侨城（云南）投资有限公司签署了增资扩股协议。华侨城对云南文投集团增资扩股出资26.23亿元，占股权51%。2017年4月10日，华侨城集团划入云南文投集团首笔资本金17.8亿元，宣告华侨城集团成功战略重组云南文投集团。

“混改是国企改革的重要突破口。”在当前央企（国企）改革频频的大背景下，华侨城集团与云南文投集团走在了前面。

华侨城集团董事长段先念认为，推进混改是华侨城应对市场激烈竞争、推动主业发展、放大国有资本的重要方式。只有通过混改，才能增强企业活力，快速把国企做大做强。华侨城要实现跨越发展，混改是非常重要的战略安排，也是非常关键的抓手。

“对于云南文投集团而言，与华侨城重组无异于一场自我革命。”云南文投集团董事长陶国相说，云南文投集团重组前资金严重匮乏，投资能力不足，加之2013年起收缩投资规模，开展清理整顿子公司和项目等原因，在建的投资项目较少，集团一度陷入困境，亟须寻找新的出路。

“重组一年证明，混改产生了‘1+1 >2’的效果。”陶国相说。

形成全面融合的企业治理新体系

“央地混改”并非简单的资本相加，而是体制、机制、运营管理和企业文化全面融合，形成一套符合现代企业治理，有竞争力和创新力的治理体系。

首先，理顺管理体系。重组后，按照法人治理结构，云南文投集团组建了新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队。2017年8月，云南省委、省政府明确了“云南文投集团按照华侨城集团合作的新体制，由省国资委负责管理，企业内容生产、文化导向由云南省委宣传部进行管理”。2017年11月，华侨城集团明确了该集团与云南文投集团的决策审批权限。至此，云南文投集团完成了以华侨城集团为主导，云南省国资委负责履行出资人责权，云南省委宣传部对内容生产、文化导向进行管理的新体系。

第二，再造企业流程。云南文投集团总经理游炜说，重组后，文投集团再造企业流程，进行颠覆性创新。在投资决策上，摒弃传统经验性决策，建立科学决策体系，严格按程序决策。在选人用人上，强化对内竞聘和对外招聘，加强职工系统化培训，配备了大批优秀的专业人才。在考核激励上，严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬，打破过去“吃大锅饭”的方式，激发员工动力。

第三，加快文化融合。陶国相坦言，与华侨城的先进企业文化相比，云南文投存在巨大差距。重组后，华侨城派专人入驻云南文投，积极主导变革，使华侨城跨越发展的战略得以实施，华侨城“共享、突破、落地”“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过”的价值理念也落地生根，员工观念和精神风貌发生巨大转变。